Wie treffen Führungskräfte gute Entscheidungen ohne vollständiges Wissen? Gesa Heiten zeigt, warum ein gemeinsames Lagebild wichtiger ist als mehr Daten.

Organisationsentwicklerin widerspricht dem Ruf nach mehr Daten vor der Entscheidung

Meinhard, 28. August 2026. Warum treffen Teams unter Unsicherheit oft schlechtere Entscheidungen, obwohl mehr Daten vorliegen als je zuvor? Die Organisationsentwicklerin und Psychologin Gesa Heiten (BusinessQuest, Meinhard) widerspricht in einem neuen Fachbeitrag der verbreiteten Annahme, gute Führung brauche vor allem mehr Information. Entscheidend sei stattdessen ein gemeinsames Lagebild aller Beteiligten, bevor überhaupt über Lösungen gesprochen wird.

Mehr Daten lösen das Problem nicht
Viele Entscheidungsprozesse in Unternehmen gehen davon aus, dass nur noch eine Kennzahl fehlt. Heiten widerspricht: In komplexen Situationen gebe es diese Vollständigkeit grundsätzlich nicht. Märkte verändern sich, Menschen reagieren unterschiedlich, Ziele stehen im Konflikt zueinander. Mehr Analyse helfe, beseitige aber nicht die grundsätzliche Offenheit der Zukunft. Wer das ignoriere, verwechsle Unsicherheit mit einem Informationsfehler, der sich wegrechnen lasse.

Perspektivenvielfalt ist Information, kein Störfaktor
Nach Heitens Beobachtung scheitern viele Entscheidungen daran, dass abweichende Sichtweisen als Widerstand statt als Wissen behandelt werden. Vertrieb, Produktion, Personal und Geschäftsführung betrachten dieselbe Lage aus unterschiedlichen Verantwortungsräumen. Das sei kein Störgeräusch, sondern Teil der verfügbaren Information. Erkennt Führung organisationales Schweigen nicht, wirkt ein Beschluss zwar abgestimmt, obwohl wesentliche Einwände den Raum nie erreicht haben.

Entscheidungen als überprüfbare Hypothese
Unter Unsicherheit sei eine Entscheidung laut Heiten immer eine begründete Hypothese, keine endgültige Wahrheit. Tragfähige Prozesse legen deshalb von Anfang an fest, woran eine spätere Korrektur erkennbar wird. Das nimmt dem Umlenken den Charakter eines Gesichtsverlusts und macht es zum vorgesehenen Teil verantwortlicher Führung. Als Struktur für die Phase vor der Entscheidung nutzt Heiten das Council-Prinzip: eine Gesprächsform, mit der Beteiligte Beobachtungen austauschen, bevor Positionen verteidigt werden.

“Zuhören verändert nicht, wer am Ende entscheidet. Es verändert, worauf die Entscheidung beruht. Verantwortliche dürfen und müssen weiter entscheiden, aber sie entscheiden auf einer breiteren Grundlage, wenn sie vorher wissen, was die anderen sehen. Genau das unterscheidet eine tragfähige Entscheidung von einer, die später am Widerstand der eigenen Organisation scheitert”, sagt Gesa Heiten, Organisationsentwicklerin und Gründerin von BusinessQuest.

Über die Autorin
Gesa Heiten ist Organisationsentwicklerin, Psychologin (Universität Mannheim) und Gründerin von BusinessQuest in Meinhard. Seit mehr als zwanzig Jahren begleitet sie Unternehmen, Führungskräfte und Selbstständige dabei, Zusammenarbeit wirklich zu verstehen, mit über 6.500 Stunden Coaching-Erfahrung und einem Schwerpunkt auf dem Council-Prinzip. Im Herbst 2026 erscheint ihr Buch “Business Council. Warum Organisationen an Meinungen scheitern und durch Zuhören klüger werden.” Website: business-council.de

Bezugsquellen
Der vollständige Fachbeitrag “Wie entscheidet man unter Unsicherheit?” ist kostenfrei online verfügbar unter business-council.de/blog/wie-entscheidet-man-unter-unsicherheit.html. Gesa Heiten steht für Interviews und O-Ton-Anfragen zur Verfügung. Ihr Buch “Business Council” erscheint im Herbst 2026; Interessierte können sich über eine Warteliste auf business-council.de informieren lassen.

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