Mehr Kommunikation löst nicht jedes Problem: Unklare Zuständigkeiten, Schnittstellen und Entscheidungswege erzeugen oft erst den Abstimmungsaufwand, den Meetings und Workshops auffangen sollen.

Zusätzliche Meetings, Workshops und Abstimmungsrunden sollen die Zusammenarbeit verbessern. Doch wenn Zuständigkeiten, Schnittstellen und Entscheidungswege ungeklärt bleiben, kann mehr Kommunikation vor allem eines erzeugen: noch mehr Koordinationsaufwand.

Danndorf, 24. August 2026. Wenn Informationen zu spät ankommen, Abteilungen aneinander vorbeiarbeiten oder Konflikte zunehmen, reagieren Unternehmen häufig mit mehr Kommunikation. Zusätzliche Jour fixes werden eingerichtet, Verteiler erweitert, Workshops angesetzt und neue Abstimmungsformate geschaffen. Das kann notwendig sein. Es kann aber auch den Blick auf eine andere Frage verstellen: Warum müssen sich die Beteiligten überhaupt so häufig abstimmen?

Denn hoher Kommunikationsbedarf kann nicht nur Teil der Lösung sein. Er kann selbst ein Hinweis darauf sein, dass Verantwortlichkeiten, Schnittstellen oder Entscheidungswege nicht eindeutig organisiert sind.

Besonders sichtbar wird das an Bereichsgrenzen. Der Vertrieb sagt einen Termin zu, die Projektabwicklung hält ihn für kaum realisierbar. Der Fachbereich wartet auf die IT, die IT auf vollständige Anforderungen. Die Produktion drängt auf Geschwindigkeit, während die Qualitätssicherung auf erforderliche Prüfungen besteht.

Was anschließend wie ein Kommunikationsproblem aussieht, kann deutlich früher begonnen haben.

Unklare Verantwortung -> unterschiedliche Erwartungen -> Rückfragen -> zusätzliche Abstimmung -> Verzögerung -> Zeitdruck -> Improvisation -> Konflikt -> Eskalation.

Wer erst beim Konflikt ansetzt, bearbeitet damit möglicherweise das Ende einer längeren organisatorischen Kausalkette.

“Wenn zwei Bereiche seit Monaten immer wieder über dasselbe Problem sprechen, würde ich nicht als Erstes noch einen weiteren Gesprächstermin ansetzen”, sagt Christian Ebner, der sich mit Organisationsforensik beschäftigt. “Interessanter ist die Frage, welche organisatorische Unklarheit dafür sorgt, dass dieser Gesprächsbedarf immer wieder neu entsteht.”

Wenn Meetings fehlende Struktur kompensieren

Das Problem ist in vielen Organisationen nicht mangelndes Wissen. Mitarbeiter und Führungskräfte können häufig sehr genau benennen, wo Abläufe stocken, Informationen fehlen oder Entscheidungen zu lange dauern.

Schwieriger ist die Frage, wer die Ursache verändern kann.

Eine Abteilungsleitung kann ihren eigenen Verantwortungsbereich organisieren. Viele Probleme entstehen jedoch genau zwischen diesen Verantwortungsbereichen. Dort treffen unterschiedliche Ziele, Prioritäten, Ressourcen und Arbeitsweisen aufeinander.

Das führt zu einem grundsätzlichen Spannungsfeld: Wertschöpfung verläuft häufig horizontal durch das Unternehmen, Verantwortung dagegen überwiegend vertikal.

Ein Kundenauftrag interessiert sich nicht für Abteilungsgrenzen. Er durchläuft möglicherweise Vertrieb, technische Prüfung, Projektierung, Einkauf, Produktion, Qualitätssicherung und Abrechnung. Jeder dieser Bereiche kann für sich genommen gut organisiert sein, während die Übergänge trotzdem Rückfragen, Wartezeiten und Eskalationen erzeugen.

Bereich A funktioniert. Bereich B funktioniert. Bereich C funktioniert. Aber A -> B -> C funktioniert nicht.

Die Organisation beginnt dann, ihre strukturellen Lücken durch Koordination zu kompensieren: zusätzliche Statusrunden, Abstimmungsmails, Wiedervorlagen, Freigaben, Rückfragen und Eskalationen.

Damit entsteht ein Kreislauf. Fehlende Klarheit erzeugt Abstimmungsbedarf. Abstimmungsbedarf kostet Zeit. Zeitmangel erhöht den Druck. Unter Druck nehmen Fehler, Absicherung und Eskalationen zu und damit wiederum der Abstimmungsbedarf.

Nicht jede Kommunikationsstörung braucht eine Kommunikationsmaßnahme

Organisationsforensik setzt deshalb nicht ausschließlich beim sichtbaren Problem an, sondern verfolgt dessen Entstehung rückwärts.

Bei einem wiederkehrenden Schnittstellenkonflikt lauten die Fragen dann beispielsweise: Wer entscheidet? Welche Information wird wann benötigt? Wo endet eine Verantwortung und wo beginnt die nächste? Welche Ziele widersprechen sich? Welche Freigabe erzeugt Wartezeit? Wer darf einen bereichsübergreifenden Ablauf verändern?

Auch die operative Überlastung einer Führungskraft kann so in einem anderen Licht erscheinen:

Unklare Verantwortung -> Entscheidung bleibt liegen -> Verzögerung -> Zeitdruck -> Eskalation -> Führungskraft greift ein -> zusätzliche operative Belastung.

Wer ausschließlich am Ende dieser Kette ansetzt, könnte versuchen, die Führungskraft durch besseres Zeitmanagement, Delegation oder zusätzliche Unterstützung zu entlasten. Wenn jedoch weiterhin Entscheidungen mangels klarer Zuständigkeit eskaliert werden, produziert die Organisation die Belastung immer wieder neu.

“Kommunikation ist notwendig, um Probleme sichtbar zu machen und Veränderungen miteinander zu entwickeln”, sagt Ebner. “Aber wenn eine Zuständigkeit unklar ist, verändert ein zusätzliches Meeting diese Zuständigkeit nicht.”

Geschäftsführung muss bereichsübergreifende Probleme bearbeitbar machen

Damit rückt auch die Geschäftsführung in den Blick. Nicht als operative Problemlösung für jede Schnittstelle, sondern als Instanz, die sicherstellen muss, dass Probleme über Bereichsgrenzen hinweg überhaupt verändert werden können.

Entscheidend ist beispielsweise, wer Verantwortung für einen End-to-End-Prozess trägt, wer bereichsübergreifende Standards verändern darf und wo Zielkonflikte verbindlich entschieden werden.

Gelingt diese Klärung, verändert sich auch die Kommunikation. Nicht unbedingt, weil mehr gesprochen wird, sondern weil weniger ausgehandelt werden muss.

Klare Verantwortung -> eindeutige Übergaben -> weniger Rückfragen -> schnellere Entscheidungen -> weniger Schleifen -> geringerer Abstimmungsaufwand.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht immer: Wie können wir besser miteinander kommunizieren?

Manchmal lautet sie: Was müssten wir organisatorisch verändern, damit wir an dieser Stelle nicht ständig miteinander verhandeln müssen, wie die Arbeit eigentlich funktionieren soll?

Live-Webinar: “Warum dieselben Probleme zurückkommen”

Wie wiederkehrende Probleme von ihren sichtbaren Symptomen über ihre Kausalketten bis zu möglichen organisatorischen Ursachen zurückverfolgt werden können, behandelt Christian Ebner am 29. September 2026 von 09:00 bis 10:30 Uhr im kostenfreien Live-Webinar “Warum dieselben Probleme zurückkommen”.

Das Webinar richtet sich an Geschäftsführer, Führungskräfte und Verantwortliche in Unternehmen und Organisationen. Fragen und eigene Erfahrungen können offen oder anonym eingebracht werden.

Termin: 29. September 2026, 09:00-10:30 Uhr
Format: Live-Webinar, online und kostenfrei
Anmeldung: https://compleadyourskills.com/webinar/

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CompLead Your Skills entwickelt Führungsarchitekturen für Organisationen, in denen Entscheidungen Bestand haben, Verantwortung stabil bleibt und Eskalationen strukturell verarbeitet werden.

Im Zentrum steht die Entkopplung von Führung und Person. Führung wird so gestaltet, dass sie unabhängig von einzelnen Leistungsträgern funktioniert, auch unter Belastung, Wachstum und in Transformationsphasen. Organisationen bleiben dadurch handlungsfähig, ohne auf individuelle Ausnahmestärke angewiesen zu sein.

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